在敏捷框架中，产品所有者是负责最大值的人，例如通过开发工作的优先级，吸引利益相关者;并从市场和客户学习。产品所有者制定了一种晶莹剔透，指导产品开发，涉及关键利益相关者，利用新技术提供的可能性;并制定目标新观众的功能。理想情况下，产品所有者在其组织内作为企业家，并有授权做出艰难的决定。然而，敏捷实践的现实表明，组织可以在以这种创业方式行事时阻碍其产品所有者。
处理组织背景是使产品所有者的角色和促进敏捷成功旅程的重要性至关重要。
产品所有者情景
我们通常会遇到以下五种方案，妨碍产品所有者的创业：
1.通过层次结构死亡
该组织具有严格的部门分离。“商业”和“它”未能有效地沟通和协作。对新商业模式和/或敏捷框架的过渡可能已经由法令强制执行，有时会对每个人所涉及的人的chagrin。产品业主而不是单身权威，而不是单一的权威，而是冒着进一步的风险：他们受到程序和行政链的约束，在各种员工和部门之间的沟通中形成了另一层。
在这种情况下，建议促进和加强员工之间的沟通，以交叉责任和专业形式。产品所有者需要通过处理组织障碍来获得授权以更独立的行动。在与专门的Scrum大师合作中，创业产品所有者可以通过在较小的水平上进行层次进行层次，获取权威使得决策并最终获得更广泛的欣赏敏捷工作方式。
2.僵局
一个组织努力成功。收入可能是低，竞争对手正在上升。关于接下来的事情有无穷无尽的讨论，但那些所涉及的人似乎从未达成同意。应组合最大效果的资源是分散的，损害组织产生影响的能力。
企业家产品所有者可以优化从市场和潜在客户的学习过程，例如通过开发将从目标受众征求反馈的MVP。MVP允许从市场的反馈结合到产品开发中，产品所有者作为利益相关者参与的主要大使。
3.商业模型瘫痪
组织可能会从市场上学习和内部讨论，但未能利用这些利益来实现其优势，例如，通过认真重新考虑他们的商业模式并枢转朝着一种新的方法。既得利益，长期合同，或者更加普遍的变革恐惧可能会阻止对Erstwhile成功的商业模式进行严重变化。然而，在仔细看来，这一商业模式的基础似乎慢慢摇摇欲坠。
产品所有者应该通过测试假设，指出组织活动中的盲点，并质疑组织内部团队的工作价值来对盲点产生破坏性影响。通过这种组织遗体突破需要产品所有者在内部和外部使用不同的利益相关者，并且愿意通过市场研究验证和校准商业模式的人，发布MVP，利益相关者咨询和管理等。
4.在耳朵后面湿透
该组织对敏捷框架可能相对较新，并且可能还尚未说服敏捷性很重要的组织中的每位员工。因此，一些员工可能认为敏捷作为IT相关的物质，主要涉及频繁的释放和灵活性，以便客户保持满意。敏捷似乎敏捷不会影响每个人，大多数部门可以安全地留在人迹罕至的道路上，并根据旧方式继续。
敏捷涉及整个组织，从来没有像'它'这样的单身部门。产品所有者应该克服专业部门和专业领域之间的界限，以便真正与其交织业务。战略性地对齐项目和具有敏捷的产品思维的计划管理，可以确保项目，产品和计划管理者的参与，由于向敏捷性过渡，可能会感到遗憾。
贪婪是好的
产品所有者可能在追求自己的个人兴趣方面是无情的，并且可能在“贪婪良好”的格言之下。该组织由产品所有者提供脆弱的位置，由于追求专属个人利益，可能会损坏价值的创造。即使在组织内的敏捷性过渡也可能受到负面影响。
真正成为一名企业家意味着以开放的态度回应外界。追求与组织利益不一致的个人利益更像是掠夺。
结论：最佳实践
开始达到敏捷性的旅程可能很困难。我们建议有关产品所有权的以下最佳做法，以帮助组织变得敏感和繁荣：
- 避免分配不当:如果向敏捷框架的转换没有谨慎地进行，那些履行新角色的人(比如产品负责人的角色)可能不具备所需的专业和个人特征。
- 雇佣一个外部的产品负责人:具有场景1(“等级制度导致的死亡”)和场景4(“生涩”)特征的组织可以从外部产品负责人中受益。他/她可以作为一个相对独立的仲裁者，建立共识并指导组织内的其他产品负责人，从而帮助促进向敏捷的过渡。
- 形成晶莹剔透的产品视觉，并愿意严格地测试其可行性，例如通过MVP。
- 形成跨学科，灵活，创造性和高性能的团队，他们可以有所作为。
- 找出哪些利益相关者有权做出决策，并使用促进对话的技术让他们参与进来。这样，产品负责人的影响范围就扩大了。
- 使用组织中所有图层的输入共同创建产品积压项目和Sprint目标。
- 在Scrum团队和内部/外部利益相关者之间启用和维持协作。
- 再次失败，失败更好：接受早期释放的事实，通常是成功的门户，即使这可能是痛苦的。
